情景领导力实战

情景领导力实战

课程背景

没有问题就是最大的问题，有了问题却无从下手！工具也好、套路也罢，美不胜收的宝典，琳琅满目的笔记，然可谓是学了很多通用管理知识，搜集了不少管理小工具，但是依然觉得在工作中不能得心应手！一堆堆的日常事务，一个个的差异化群体，一场场不一样的角色诉求，把问题与问题背后的工具狠狠的摔在身后……当我们一遍熟背管理经典的同时，留下的尽数不尽、理不完的失败案例。

管理不在于知，而在于行！这个行就是结合实际的应用。可以说没有任何一剂良药可适用于每一种管理情况，但是任何一种[管理情景]通常有很多解决的方法，所以这些方法不在于谁对、谁错、谁是、谁非，而是在于那种情景、那种思路更为有效、合适、较能撬动利润。

人事问题若处理不当，则常会导致事态更为扩大，更为恶化；人事问题延迟或解决不当，可能会牵连到其他的，有时还会滋生另一种问题。世界上没有两片相同的叶子，更没有没有两个人是完全一样的，所以，管理干部必须很机敏地根据个别差异需求而斟酌其领导方式手段，让管理不再停留于表面，而是深入个体，以期实现管理目标。

高级咨询师柳草老师结合企业管理咨询服务的经验，即围当前企业管理现状，又整合相关标杆企业通用管理实际与系统构建，既汲取了日系管理套路的严谨，又吸收了欧美企业的宽松人本管理理念，针对性的开研发——

管理不再是一句空话，让问题在场景中消除

《情景领导力实战》

希望为处在困境中的中高层管理干部带来一点思路、注入一点活力、留下一点发挥拓展的空间。

课程收益

本课程解决当前企业管理不力现状为己任，直面企业问题为特点，遵循实战应用为特色，兼顾精益管理新理念与实战技巧训练并重，同时融汇了国内外标杆企业实际案例与日产训TWI实训精华，同时结合成人学习的速赢心态展开。

课程将通过小组讨论、视频案例、标杆学习、角色扮演、体验教学方式展开，真正实现——

工作角色化，让参训者带着工作中的问题来，带着解决的思路去

学习有效的组织管理形态，完善组织管理新形态，构建企业新的生态链

学习人员管理的重要性，走出人员管理的误区，为企业的精益战略铺路

表面上是角色情境力训练，实际上是认知决策力与领导力

日常指导、工作改进与管理能力培养

自我启发、学习与相互援助

员工干劲与管理者执行力的提升

洞悉员工心理、组织成员工作热情与积极性的提高

提高团队运作效率、效能与效益

……

课程特点

本次培训由多年日企工作经验的实战专家主讲，问题解决更透彻；

整个课程内容更全面、更系统、使学员返回企业后更容易落地；

专家根据多年项目推行经验，总结出一套内容更全面，体系更合理的培训和实战性教材，避免了纯说教的套路，将行动融于课堂，教所用的，用所学的；

本课程改变了传统教学中“脖子以上”思维意识的过度要求，更加突出了成年人的“脖子以下”行为至上的需求

借用专家的话“不能解决企业实际问题的培训都是耍流氓！”，做到务实有效！

课程大纲

第一部分 管理干部的价值定位

我是谁？干点啥？不少管理干部在自己的角色层面存在有诸多的认知偏差，如何化解这个认知偏差矛盾就成为了本节重点要介绍的内容。

01 管理者如何认知管理？

情景案例1.1 岗前交谈

情景案例1.2 管理认知

情景案例1.3 正本清源

小结：管理者应如何重新认识管理？

课堂练习－管理潜能自测

02 管理者的角色价值如何？

情景案例2.1同窗共事

情景案例2.2 定位转变

情景案例2.3 七项恶习

小结：管理者有哪些角色和职责？

专业人才与管理人才之间的区别

03 管理者如何走出繁忙的业务困境?

情景案例3.1 新官上任

案例研讨:李主管一天为什么忙?

情景案例3.2 火烧眉毛

情景案例3.3 产学矛盾

情景案例3.4 遭遇麻烦

小结：管理者如何提升自我管理能力？

小结：卓越管理者的自我管理工具

卓越企业的三超管理原来如此

第二部分  组织绩效与目标管理

认知自我的目的是为了更好的承接绩效，承接绩效的终极是实现组织的目标和团队的目标。绩效从哪来？有人说从组织，有人说从领导。理论是组织，实际是领导，不懂得这个一切都将是浮云。谁来做？员工上！让领导放心，让下属舒心成了本节关注的。

01 如何应对繁琐工作？

情景案例1.1 处理工作

情景案例1.2 难做的事

情景案例1.3 领导安排

小结：繁忙工作的应对

02 如何理解绩效管理？

情景案例2.1 绩效不满

情景案例2.2 众说纷纭

情景案例2.3 不破不立

小结：管理者应如何理解绩效管理？

目标管理的五大特点

工作目标的三种类型

订立目标的原则——SMART原则

订立目标四大误区

03 如何理解领导的绩效意图？

情景案例3.1 领导莅临

情景案例3.2 创新任务

情景案例3.3 隐性需求

情景案例3.4 又来问题

小结：如何领会和理解领导的意思？

04 如何进行绩效反馈与辅导

情景案例4.1 问题共识

情景案例4.2 刨根究底

情景案例4.3 行动承诺

小结：如何给下属进行绩效反馈和辅导？

附：绩效辅导的六个阶段

附：绩效辅导的标准话束

附：精益领导的标准化沟通

组织沟通模型

05 如何处理业务授权管理？

情景案例5.1 客诉问题

情景案例5.2 小组混乱

情景案例5.3 话题讨论

情景案例5.4 面对荣誉

与『荣誉』相对几句话

建立信任的36个字

第三部分 领导管理与组织协调

错综复杂的关系？理不清的摩擦！团队内部，团队外部谈的是协作、聊的是团队，但实际运作之下却是伤痕累累，因为没有那个组织不是处在本位主义看协作。如何让团队运作更高效？如何让组织更得力，本节将会有针对性的场景告诉您！

01.管理者应如何面对越级指挥的上司？

情景案例1.1 越级指挥

情景案例1.2 事出有因

情景案例1.3 上司怪罪

小结：如何面对越级指挥的上司？

02.管理者应如何在上司发言后补充意见？

情景案例2.1 补充报告

情景案例2.2 隔山打牛

情景案例2.3 代人受过

小结：如何在上司发言后补充意见？

03.管理者应如何处理上司与上司的上司之间的冲突？

情景案例3.1 夹心饼干

情景案例3.2 隔墙有耳

情景案例3.3 业务调动

小结：如何处理上司与上司的上司之间冲突？

04.管理者应如何面对外行领导的上司？

情景案例4.1 外行领导

情景案例4.2 上司不熟

情景案例4.3 老板责问

小结：如何面对外行领导的上司？

05.管理者应如何处理与上司意见冲突？

情景案例5.1 自己来做

情景案例5.1 下属升迁

情景案例5.2 名至实归

情景案例5.3 大打折扣

小结：如何处理与上司意见冲突？

06.管理者应如何给上司提交建议方案或汇报材料？

情景案例6.1 石沉大海

情景案例6.2 节约措施

情景案例6.3 早有预感

小结：如何给上司提交建议或汇报材料？

07.管理者应如何面对上司决策错误而导致损失？

情景案例7.1 自请处分

情景案例7.2 无可奈何

情景案例7.3 将功赎罪

小结：如何面对上司决策错误而导致损失？

08.管理者应如何为自己的部门争取资源？

情景案例8.1 换位思考

情景案例8.2 把握时机

情景案例8.3 好事多磨

小结：如何为自己的部门争取资源？

向上管理的前提——培养信任和坦诚

“向上管理的七不法则”

与上司相处的诀窍和艺术

9.管理者应如何处理与后勤部门之间的沟通？

情景案例9.1 初获成功

情景案例9.2 选择样板

情景案例9.3 面对质疑

情景案例9.4 提出改变

情景案例9.5 提出改变

情景案例9.6 派谁支援

情景案例9.7 大力支持

情景案例9.8 闲着没事

情景案例9.9 带来困扰

如何处理好人员借调问题

10.如何处理好办公室[神]度关系

情景案例10.1 同事恋情

情景案例10.1 随意帮忙

如何处理好主动帮助问题

处理好平级同事要把握的原则原则

情景案例 考虑不周

第四部分 团队部署与团队激励

制度再多！法规再全！在面对朝夕相处的一线职员你会束手无策，当遇到形形色色、五花八门的人与事，管理者常常精力疲惫。如何让内部的事务能够得心应手，让杂乱无序的异常能够轻轻松松？如何让有序的管理不被员工绑架？如何让团队文化更好，本节告诉您！

01.管理者应如何处理环绕自己周围的耳语是非？

情景案例1.1 打小报告

情景案例1.2 调查真相

情景案例1.3 强烈反击

小结：如何处理环绕自己周围的耳语是非？

想沟通先学会倾听

02.管理者如何处理员工迟到问题？

2-1 员工迟到

2-2 神般回复

03管理者应如何处理下属的过失行为？

情景案例3.1 重大过失

情景案例3.2 屡劝不听

情景案例3.3 对症下药

小结：如何处理下属的过失行为？

04.管理者应如何处理下属的特别请求？

情景案例4.1 特别请求

情景案例4.2 随后跟进

情景案例4.3 不守信用

小结：如何处理下属的特别请求？

[潜规则]变[显]学会用群体决策化解矛盾

减少“噪音”，让沟通顺畅起来

自我沟通技能诊断表

05.管理者应如何传达和执行一项新政策？

情景案例5.1 烫手山芋

情景案例5.2 钻营漏洞

情景案例5.3 纪纲废驰

小结：如何传达和执行一项新政策？

06.管理者应如何处理员工考勤不佳的问题？

情景案例6.1 经常请假

情景案例6.2 依然故我

情景案例6.3 请教意见

小结：如何处理员工考勤不佳的问题？

07.管理者应如何辅导新进人员并协调新旧人员的冲突？

情景案例7.1 新人流动

情景案例7.2 矢口否认

情景案例7.3 真正原因

小结：如何协调新老人员的冲突？

为什么管理者不愿意培育下属？

新近人员的期盼和需求

新员工培训的技巧

情景案例7.4 行动计划

情景案例7.5 派谁研修

如何理解培训这件事

08.管理者应如何激励和表扬优秀员工？

情景案例8.1 表扬下属

情景案例8.2 自认有功

情景案例8.3 挑拨离间

小结：如何激励和表扬优秀员工？

有效的激励方式

09．管理者如何带领大家执行项目？

情景案例9.1 感觉差异

情景案例9.2 渐入佳境

情景案例9.2 默契纯熟

09.管理者如何处理个性刚烈的部属?

情景案例10.1 以牙还牙

情景案例10.2 凸显个性

如何处理个性刚烈的部属?

情景案例10.3 辞退人员

11.管理者应该如何建立自己团队的团队文化？

情景案例11.1 K歌之王

情景案例11.2 无米之炊

情景案例11.3 日新月异

小结：如何建立自己团队的团队文化？

12.管理者应如何挑选和推荐优秀员工？

情景案例12.1 谁来晋升

情景案例12.2 绩优人员

情景案例12.3 开会表决

如何挑选和推荐优秀员工？

情景案例12.4 议论纷纷

如何考量任职资格和绩效

自测：你所在团队的现状评估

第五部分 问题改善与创新管理

创新是一个民族的灵魂！改善是一个团队的活力根源!激发团队活力，实现组织效能放大！群策群力，实现组织活力自治。

01 管理者如何拓展自己的创新思维

情景案例1.1 服务难题

情景案例1.2 头脑风暴

情景案例1.3 重启思维

小结：如何拓展自己的创新思维？

02 管理者如何将创新的想法变成现实？

情景案例2.1 设定目标

情景案例2.2 行动地图

情景案例2.3 申请资源

小结：如何将创新的想法变成现实？

问题解决中的三个忠告

集中思维规律

会议规则（Ground Rule）

和同事分享你的想法

行动诠释改善的法力

附：职场八大行为规则